“Corona gør mig til en dårlig leder!”

jan 6, 2021

”Min opgave som manager er blevet SÅ svær under corona!”.

Ordene kom fra en kvinde omkring de 40 – hjemsendt, som rigtig mange andre ansvarsbevidste, samvittighedsfulde, ambitiøse… ledere og medarbejdere. Vi havde lige taget hul på en virtuel sparringssession.

Lad os kalde hende Mette. Hun havde vendt det med andre ledere i en netværksgruppe, hun mødes med (jaja nemlig, virtuelt) hver anden uge. De sagde:

”Coronaen påvirker jo os alle sammen – det lyder bare til at være hårdere for dig…?” – og:
”Vi skal lige hen over de næste måneder – synes du ikke det er til at se en ende på?” – og
:
”…blevet dårlig til at lede, ligefrem? Okay, så slemt er det ikke for mig”

De forstod hende ikke helt, hun forstår det heller ikke helt selv og følte sig egentlig lidt alene med det.

Så: hvorfor er det særligt hårdt for denne kvindelige leder, som har +ti års erfaring med ledelse og som vel overordnet set har samme forudsætninger for at komme igennem corona-situationen som de fleste andre?

Der er flere, men primært to grunde, har vi nu talt os frem til:

1: Ledelsens forventning om opfølgning på performance
Mette er i en organisation, som et års tid før corona holdt sit indtog, indførte performance management og med dét læssevis (synes Mette) af målinger, som har til formål at skabe: ”[…markante tidsbesparelser i opgaveløsninger, kvalitetsforbedringer i forretningsprocesserne og langt bedre indblik i medarbejderperformance]. Citatet er fra virksomhedens formulerede strategiske målsætning og har impact direkte ned på de aktiviteter, hun måles på som leder

2: Eget fokus på trivsel under hjemsendelse
Mettes ledelsesfilosofi, som hun fortæller den, baserer sig på en sætning om at behandle andre med respekt og som hun gerne selv vil behandles af sin egen nærmeste leder. Hendes perspektiv er præget af en systemisk tilgang og hendes mission er at få opgaver løst gennem andre ved at gøre det muligt for den enkelte medarbejder at udvikle og anvende sin erfaring, kreativitet og evner. Og det på en måde, som flytter organisationen mod visionen og samtidig giver den enkelte medarbejder livskvalitet

Og det giver i metaperspektivet faktisk en tredje grund, nemlig det paradoks, der opstår for Mette i balanceøvelsen mellem 1 og 2. Hun ser et uløseligt dilemma mellem på den ene side hårdt fokus på resultater og målinger, sat over for – på den anden – trivsel. Hun synes ikke, de to kan forenes i én løsning.

Hendes take på den første grund: for at kunne måle må hun overvåge. Vurderer hun. Kontrollere, holde øje. Udøve performance management. Hun er vant til at følge op, være i dialog, vurdere og vejlede – men hun har normalt også mange uformelle snakke med sine medarbejdere i løbet af en arbejdsdag. Hvilket fører til grund #2: snakkene, som nu ikke opstår spontant men må planlægges og tages ved en opringning eller på skype. Hun synes kun hun opsøger medarbejderne for at tale med dem om opgaveløsning og føler sig kontrollerende når hun gør det. Og hun møder ingen så hvordan kan hun opbygge relationer, stikke fingeren i jorden – fornemme trivsel?

Hvad foregår der?

Det handler til dels om holdninger og overbevisninger. Hun mener ikke at målingerne øger performance og særligt ikke under corona. Hun er overbevist om, at målingerne:

  • ikke er objektive og hun hører, at de hos nogen skaber angst og demotivation
  • svækker den oplevede tillid fra leder til medarbejder
  • skaber mere stress og utilfredshed generelt i hendes team, især nu hvor de sidder hjemme

Mette viste mig lidt senere en artikel. I 2017 (ja – den har allerede tre år på bagen, men aktualiteten vender jeg lige tilbage til efter citatet) skrev DI følgende:

”Ifølge en artikel i Harvard Business Review brugte det internationale konsulentfirma Deloitte 2 millioner mandetimer hvert år uden, at det kunne dokumenteres, at performancesystemet gav øget performance og værdi. Derfor besluttede man i Deloitte, at de mange timer brugt på performance review ville kunne bruges mere effektivt på at gøre medarbejderne bedre til at løse de opgaver, de var i gang med. Det sker nu gennem en løbende dialog med nærmeste leder og feedback fra kollegaer”.

”Se selv”, sagde Mette. ”Deloitte har forstået det: det de skriver i den artikel er da en rigtig god idé! Især nu under coronaen”, sagde Mette til mig. Og vurderer således selv det med aktualiteten.

Så hvad har vi gjort?

Vi drøftede artiklen. Og vi talte om forventningsafstemning med sin egen nærmeste leder. Vi diskuterede performance management, målinger, overvågning, delegering, trivsel og stresshåndtering. Talte om måder at performance manage på. Hendes egen måde at placere sig i det hele på som leder.

Jeg fortalte hende om et amerikansk forskningsprojekt, der via en undersøgelse af USA’s top 25-virksomheder opdagede, at de, der klarer sig bedst på bundlinje, effektivitet og trivsel er dem, hvor lederne bedst balancerer i paradokserne.

Paradoksledelse er et begreb der favner de udfordringer, man som leder står i når forventninger til én er modsatrettede. Og efter grundig ransagelse har vi opdaget, at kravene, Mette oplever lige nu, relaterer sig både til ny teknologi (direktionen udtrykker det er let at performance-manage selv om medarbejderne er hjemsendte), hastighed (corona-hjemsendelserne skete overnight), virksomhedens konkurrenceevne samt egen og organisations omstillingsparathed. Samt at have mere fokus på mål end medarbejdernes ve og vel.

Det var meget at tage fat i, men Mette fik nogle huskeråd, som vi mener vil hjælpe hende med sikker navigation gennem paradokserne:

  • Drop jagten på én løsning – accepter, at paradokser findes i din lederopgave
  • Det hjælper ikke at skyde skylden på øverste ledelse, arbejdsmiljøet eller kulturen når man som leder står i dilemmaer, der synes uløselige. Fokuser på det, du KAN påvirke eller kontrollere
  • Vær bevidst om, at du af og til må vende ryggen til noget for at prioritere noget andet. Hvis medarbejdernes trivsel for eksempel under coronaen er dalende, så må du måske i en periode lade være med at følge benhårdt op på mål. I denne periode er det måske relationerne mere end resultatet der er i dit ledelsesfokus – især fordi økonomien i virksomheden er sund og resultaterne gode
  • Led også opad: afstem forventninger med din egen nærmeste leder – gå proaktivt ind og fortæl om de dilemmaer, du ser i din afdeling – måske findes den også andre steder i organisationen?
  • Tal med medarbejderne om paradokset – gør det, inden medarbejderne selv tager fat i det. Forklar dem om dilemmaet (balancen mellem måling og delegering) og fortæl dem, hvordan din vægtning er lige nu: for eksempel at du i de nærmeste uger vil sætte fokus på trivsel og at I, når restriktionerne løsnes, vil drøfte hvordan I igen sætter fokus på performance. Og ja, reviews…
  • Vær bevidst om, hvor du placerer dig ledelsesmæssigt i paradokserne

Ifølge Lotte Lüscher (erhvervspsykolog, red.) er et af de typiske paradokser, ledere møder i deres arbejde, det, der kan opstå mellem de konkurrerende værdier ’relationer’ og ’resultater’ – præcis som i Mettes situation. Det udfordrer lederens balanceevne, men lykkes man med denne disciplin, øges også både chancen for at virksomheden klarer sig godt og at man gør som leder.

Giv et bip hvis du skal have sparring a la Mettes. I disse corona-tider er jeg lige her ved skærmen 😉

Kærlig hilsen